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第9部分（第1页）

4。

技术骨干错上管理的〃船〃。

这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售员的业绩突出，就会被提拔为销售经理；某工程师业务能力突出，就会晋升为技术研发部负责人。

这个现象是造就〃榨干自己、忽略团队力量的管理者〃的一个重要原因。

因为这些管理者虽然拥有出类拔萃的专业技术，却可能缺乏带领一个团队的〃管理技术〃，他们中的不少人其实更乐于做〃技术骨干〃来实现个人价值和企业价值，而不是做〃管理新人〃（当然，其中也有不少成功的转型者）。

这些人一旦走上管理岗位，面对肩上的新担子，往往很容易通过做〃老本行〃弥补自己管理技能上的不足，来回报上司的知遇之恩；一旦忙起来，就会只顾自己，而忘记了团队。

检修·笔记

我的企业或部门里是否也出现过〃领导忙晕了，员工没事做〃的情况，其原因何在？

检修·解难

解放自己，相信下属

我有一个朋友叫徐兵，他是做设计出身的，后来自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。

累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。

他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？

上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩〃反恐〃、〃魔兽〃等网络游戏，因为没事干啊……活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。

后来，徐兵终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。

于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。

再后来，徐兵轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。

结合徐兵的故事，接下来我们将探讨，如何在解放自己的同时，用好、用强每一个员工，使他们人尽其才，使团队长足发展。

1。

管理者的自我定位。

作为一个管理者，我们不能事无巨细地操心、担心，将本应下属们做的工作〃抢〃来做，本应下属承担的责任〃抢〃来扛。因为，还有更重要的事在等着我们。

2。

信任、放手、督导、反思。

不管结果如何，都要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。

但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？

我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？

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第29节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（4）

如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。

3。

让员工们忙起来。

哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的〃闲暇期〃，安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。

在这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。

让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。

4。

提高自身的领导力。

管理者必须与时俱进，在履行管理、整合、调度人力资源的任务的同时，不忘有意识地不断提高自己的领导力。

管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的任务项之一。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。

如若不然，要么放弃管理职位，踏踏实实地做一个业务骨干；要么就被别人放弃……因为，不能有效调动团队力量的管理者，他的团队绩效通常都非常糟糕。因为，你自己把自己忙晕了（请注意，并非是老板把你忙晕的），你的领导价值降为零，只能被别人所放弃。