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第16部分（第2页）

以自我为中心，认为“清者自清，浊者自浊”，未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考，不尊重每位参与者，一味指责，激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发，不做自我检讨，想方设法摘清自我责任，将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。

●随波逐流。

被动应对，任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机，有如缩头乌龟，不闻不问，静观其变。

●以纸包火。

掩盖事实真相，对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁，甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空，猜测、怀疑成为主旋律，不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害，企业四面楚歌，引起局势更加混乱。

●就事论事。

将企业风险绳抛弃，想到哪就做到哪，缺少预防机制、应对计划和组织策划，只灭火不防火，常与危机中隐含的机会擦身而过，错失难得的时机。

危机管理是一门科学。既然是科学，也就有规律可循，有方法可用；危机管理也是一门艺术，既然是艺术，也就有想象的余地，策划的空间。

从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程，可以看到一个危机事件从产生到消亡，呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度，可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为：风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12…1：

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第一节　　黑色的回忆（5）

危机潜伏在风险之中，当风险进一步恶化，累积的风险负荷大于企业负荷能力，就会在爆发点A点引爆、突变，演化成危机。由于危机的飓风和雪崩杀手作用，在很短时间内迅速扩展。随着危机处理行动的展开，危机形势在控制过程中，会继续攀升至最高点B点。之后，如果控制有效，危机进入减退期，经过善后处理，渐渐消除。接着，恢复常态的危机形势会进入新的风险期。

严峻的现实是，如果危机升势失控，就会使“危机曲线”继续上扬，给企业致命一击。

但是，令人振奋的是，如果危机局势跌入减退区间，在逐渐化解的同时也蕴涵着机会。正如图中所示的机会转折点C点。

可见，危机来源于风险，也会回归于风险。

据此，危机处理以风险管理为基础，以控制危机损失、化解危机为目标，相应地分为四个步骤：

第一步：确认危机——　正确选择黑色的“和谐型”风险绳。

当潜伏于风险之中的危机在爆发点爆发，企业识别危机性质和影响程度，确认为危机，进入危机管理状态。全面了解危机爆发的时间、地点、类型、性质、范围、损失及其原因等，据此制定应对计划和处理方案。正确选择风险绳，根据“和谐型”风险绳定律展开行动。正如前章所述，只有拥有风险管理体系，时刻身系风险绳的企业，才具有这种敏锐的眼光、专业的判断水平和执行能力，这依赖于企业根据风险绳要求常设的风险管理机构、如鹰一般的风险预警机制和日常训练。

第二步：控制危机——　按照“第一”原则，集中展开统一策略和行动，切断“风险链”制止事态扩大，控制事态发展。

为阻止危机飓风，防止产生危机雪崩，企业迅速启动危机管理小组，集整体力量，众志成城，全面实施危机预案和应急计划，使危机在企业控制下快速减退防止呈“链”状发展。自始至终坚持“第一”原则，包括：处理危机，速度是第一关键；组织管理的第一责任人要在第一时间到达第一现场；在一天之内作出处理；企业要成为第一消息源，防止信息真空和影子效应发作等。危机处理就像赛跑，即使你占据有利跑道，如果站着不动，也不会赢得胜利。

第三步：化解危机——　跨越引发危机的个体因素的自纠和恢复过程，直接进行全面整体的协调与沟通，形成一股整体力量。

值得注意的是，危机杀手不会给处于危机之中的“问题子绳”以自我纠正和修复的时间。其他子绳必须始终保持同步协同，以整体之力化解局部危机。全员动员，全员行动，在危机管理小组统一布置下集中企业力量处理危机，而不是将危机处理责任交付给引发危机的子绳环节承担，其他环节待问题环节自纠后展开协助，这是危机处理与风险管理在实施步骤上的最大区别。

应用“和谐型”风险绳模式处理危机，表现为整体协调，全员共同制止危机杀手的行动。特别是影子杀手，协调的对象包括企业内部各环节、内部员工，也包括媒体、公众政府等。最有效的原则是将他们视为战友，因为战友是绝境中的希望。最有效的方法是掌握信息发布主动权，公开信息和过程，不给任何人有想象和杜撰的空间，消除影子效应，因势利导，将舆论导向有利的方向，加之妥善安排善后处理，全面彻底地化解危机。

展开危机公关的关键是良好沟通。一些被危机击倒的企业错误地将与媒体、公众的沟通机会演化成了口诛笔伐的比武台和“是与非”的辩论会。积极的态度更易博得公众同情。有时，人们对企业态度的敏感度远远高于对事件处理结果的满意度。真诚、积极、透明、谦逊地面向客户、公众、员工，面向自我问题，面向未来发展是危机处理的万能钥匙。

第四步：转危为机

如果前三步危机确认、控制和化解危机的目的是减少危机负荷，将损失降至最低，将危机负荷控制在企业安全负荷范围之内的话，第四步转危为机就是要在企业负荷安全线以内，策划发展的新的良机，寻求机会性突破。同时，事发后检讨总结，追溯危机成因，绘制“危机链”，检讨应对处理的不足，改进危机处理机制，在教训中学习提高。危机处理的至高境界就是在安全中转危为机。

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第六节　　痛并快乐着（1）

痛并快乐着是一种感觉。很多过去已经或者未来将要带来的快乐都要经过一个痛的过程。只有快乐，那是天堂，只有痛苦，那是地狱。现实的人们和企业，无不生活在天堂与地狱的中间地带。

对于企业而言，谁让企业快乐？

●股东——创造企业的存在；

●客户——维系企业的发展；

●政策、技术——提供企业成长的环境；

●利益伙伴——共创与共享企业成果；

●竞争对手——激发了企业活力。

谁又给企业带来痛苦？还是这些“快乐天使”？

●没有合理的供应链策略和流程，在唯一的关键供应商中止供货时，企业就会陷于生产中断的停产境地。

●背离客户第一的宗旨，一个客户投诉可能毁